建立考核制度：根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则

一、事前计划

     首先确定目标成本，遵循目标成本可分解原则，建议由施工队根据图纸、设计说明、合同及现场勘测测算实物量(工程量)，由项目管理中心及计划控制部对提供的实物量进行审核，并根据实际情况由三方确定合理损耗率。确认的项目工程总量。

     在项目开工前，在保证工程质量和满足合同要求的前提下，选定合理的施工方案，安排工程进度。根据施工方案及工程进度，提交给计划控制部总的合同材料采购申请单，并制定每期(按月或季为一期)的材料采购计划，做到心中有数。

     施工队所提交的工程量清单，需列清明细及说明。对构成实物量的责任区域明确测算到分项、分栋、分层，便于将局部控制和总体控制统一起来。

     计划控制部根据项目管理中心提交的按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，作为控制施工过程生产成本的依据。

二、事中控制

     实行收料记录制度，清点数量，纪录人员签字，采供部门及现场均建立材料明细账并按期(以月或季为期)核对，防止现场仓库账目与实物不符。领料时，施工作业班组应清点并签字确认。严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。无论在工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，分阶段重点考核完成工作量、材料使用量，做好事中成本核算。逐阶段分析各分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素。

三、事后分析

     事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。建立相应考核制度，对成本管理相关责任部、人员及施工队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料使用费两大指标。